El objetivo es entregar los pedidos a tiempo con el mínimo inventario, con el menor tiempo de proceso posible y con la máxima utilización de recursos añadiendo valor. La mayoría de iniciativas lean empieza con un proceso llamado Value Stream Mapping (Mapeo del Flujo de Valor). Esto en realidad es una manera formal de analizar como producimos las cosas y permite identificar tareas o áreas donde se dan las tareas sin valor añadido. El proceso a continuación prosigue a lo que se llama “lean thinking” (pensando en lean). Esto es basándose en ritmos de producción promedios para cada producto (Takt Time), nivelado de cargas (Heijunka) y rediseño del proceso para atacar el problema del desperdicio.
El rediseño de proceso normalmente utilizará técnicas como Kanban para proporcionar un método visual y fácilmente comprensible de control de movimiento de materiales y controlado por los pedidos de la demanda (pull) en lugar de lo que se ha denominado push MRP. Kanban puede ser el núcleo de las iniciativas lean pero, en realidad, es sólo un paso más en el camino para conseguir el “lean” definitivo que no es otro que un entorno de fabricación o ensamblaje contra pedido (MTO, Make to Order).
¿Y porqué? La prueba definitiva de cómo de optimizado está el proceso es realizar la pregunta: Si ud. para de aceptar pedidos hoy y espera a que la fábrica pare, ¿cuánto inventario tiene?
Si la respuesta es, ninguno, entonces ud. se encuentra en un entorno verdadero MTO, pero si ud. confió en los sistemas Kankan, sólo los ensamblajes finales son MTO. Todos los procesos previos son en Fabricación contra Stock. Los Kanban son simplemente una forma mejor y más visual de controlar el inventario. No es lo más optimizado que ud. puede estar desde el punto de vista lean y, mientras la demanda es bastante estable, funcionan muy bien, pero son menos capaces de gestionar entornos con demanda variable.
EL ROL DE PREACTOR
Preactor representa el paso definitivo para lean manufacturing. Puede realizar la agregación dinámica de lotes generados por el MRP para minimizar los tiempos de cambio al secuenciar esos lotes más pequeños de forma que se conviertan en un “gran lote” que necesitamos en procesos críticos donde la productividad del recursos es un elemento clave de productividad y eficiencia.
A menudo existe un intercambio entre minimizar los tiempo de cambio y la eficiencia de las entregas y el poder disponer de una herramienta que permita realizar simulaciones del tipo “¿Qué pasa si…?” es esencial para ver el impacto de la agregación dinámica y realizar las decisiones adecuadas. Preactor y las iniciativas Lean son complementarias. El Mapeo del Flujo de Valor se usa para identificar asuntos a abordar, VPC mediante kanbans reducen el inventario pero no lo eliminan. Preactor proporcionar una herramienta para la toma de decisiones que ayuda al planificador a eliminar actividades sin valor añadido y obtener las entregas a tiempo.
Para el Lean más Lean, ud. necesita Preactor.
PREACTOR EN TOYOTA.
PREACTOR EN TOYOTA
Toyota Production System o TPS es reconocido a nivel mundial como la cumbre de aplicación de mejores prácticas en el control de la producción. Muchos de los principios lean que se usan hoy en día fueron creados y desarrollados por Toyota. TPS lucha por la eliminación absoluta del desperdicio, la sobrecarga y los desequilibrios en todas las áreas para permitir a todos sus trabajadores realizar su labor de forma alisada y eficiente. Los fundamentos de TPS se basan en la estandarización para asegurar un método seguro de operativa y un acercamiento consistente a la calidad. Los miembros de Toyota persiguen continuamente mejorar sus procesos y procedimientos estándares para asegurar la máxima calidad, mejorar la eficiencia y eliminar el desperdicio.
En una planta de ensamblaje de automóviles los componentes se suministran a la línea de montaje a través de unos pequeños almacenes de obra en curso controlados vía kanban. Para equilibrar en la línea de ensamblaje el mix de producto, se pre-define cada mes típicamente la secuencia y el periodo de repetición de cada artículo (por ejemplo, 10 tipo A, 10 tipo B, 10 tipo A, 10 tipo B, de forma repetitiva, cada día). Cada almacén de obra en curso contendrá un número de “kanbans” o “totes” de componentes y cada vez que un tote es retirado de un almacén, una señal kanban se envía a la célula de producción de componentes como una “orden” de rellenado del almacén. La unidad mínima de producción es un tote o contenedor lleno.
En un mundo perfecto las células de componentes simplemente fabricarían un tote completo de cada artículo cuando la señal kanban llega, pero el mundo no es exactamente perfecto y la célula de componentes puede tener que desarrollar un programa que sea muy diferente del de la principal línea de ensamblaje.
Por ejemplo, la célula de inyección por molde de tableros de mando de la planta del Reino Unido de Toyota no puede producir todos los componentes de forma que cada uno sea diferente del anterior puesto que el tiempo de preparaciones requeridas implicaría que ellos no tendrían suficiente capacidad para satisfacer su demanda. Ellos están obligados a fabricar lotes más grandes, pero al mismo tiempo tienen que mantener sus almacenes WIP entre unos niveles mínimos y máximo.
El problema es aún más complicado por el hecho que la célula de componentes trabaja durante tres turnos para conseguir la capacidad requerida mientras que la línea de ensamblaje final trabaja sólo dos turnos. Al hecho de calcular una secuencia factible de producción de componentes para satisfacer la demanda, dados los parámetros de patrón de la demanda, tamaño del contenedor, niveles de almacenaje mínimos y máximos, ritmos de producción, tiempos de preparación y calendarios se le conoce como Heijunka (nivelado de cargas en japonés). Este no es un cálculo trivial que debe ser revisado cada vez que cambia el mix de producto, la cantidad o la secuencia.
Toyota ha utilizado un sistema de Planificación y Programación de la Producción Avanzada Preactor con una regla “Heijunka” para calcular la secuencia de componentes y el tamaño de los lotes, y esto ha reducido dramáticamente el tiempo requerido para realizar los cálculos.
Muchos fabricantes lean verían la demanda mensual alisada conseguida típicamente en el sector automoción como inalcanzable, y cuanto más variable es la demanda, mas programación Heijunka es necesaria para dar soporte al control de producción kanban.
Finalmente, si extendemos el concepto de programación Heijunka a través de más células de componentes y al área de ensamblaje final de nuestra fábrica lean podremos obtener visibilidad de los efectos de la demanda variable para una mejor toma de decisiones sobre las prioridades, eficiencia en las entregas, nivelado de recursos, etc.